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瑞幸咖啡“爆雷”,錯在哪?

營銷資訊 2020/05/15 17:13:03??來源:網絡整理

瑞幸咖啡“爆雷”,錯在哪?

 瑞幸咖啡“爆雷”,錯在哪?
 
導讀:在4月2日晚上,曾經在2018、2019年風光一時的瑞幸咖啡突然爆雷,曝出業績造假22億的驚人消息……

這次爆雷,?也宣告了一種運作模式的嚴重問題。?

(01
瑞幸爆雷,業績造假22
驚呆了商業領域

1、業績造假22億,數字驚人

瑞幸咖啡提交監管文件顯示,在審計截至2019年12月31日的年報發現問題后,董事會成立了一個特別調查委員會。

該調查委員會4月2日向董事會說明,首席運營官劉建和幾名員工存在某些不當行為,包括偽造某些交易。公司2019年二季度至四季度期間虛增了22億人民幣交易額,相關的費用和支出也相應虛增。目前調查仍在進行,公司將進一步對財務數據等調整進行公告。


“特別委員會今天提請董事會注意以下信息:從2019年第二季度開始,公司首席運營官兼董事劉建先生以及向他報告的幾名員工從事了不當行為,包括捏造某些交易。特別委員會建議采取某些臨時補救措施,包括中止劉健先生和涉嫌不當行為的此類雇員,以及中止與已確定的虛假交易涉及方的合同和交易。董事會接受了特別委員會的建議,并針對目前確定的參與偽造交易的個人和當事方實施了這些建議。本公司將對負責不當行為的個人采取一切適當的行動,包括法律行動。”

“內部調查此初步階段確定的信息表明,從2019年第二季度到2019年第四季度與虛假交易相關的總銷售金額約為人民幣22億元。在此期間,某些成本和費用也因虛假交易而大幅膨脹。”

2、之前渾水公司做空報告,看來并非空穴來風

今年1月31日,渾水稱收到了一份關于瑞幸咖啡的匿名報告,渾水認為報告內容屬實,并在社交媒體上發布了這份做空報告。

沽空報告顯示,通過雇傭了92個全職和1418個兼職的調研員,對瑞幸咖啡4000多家門店中的981家進行統計,最終收集到2.5萬多張小票以及1萬多小時的錄像,而根據這些記錄,報告認為瑞幸的實際訂單數少于公布數據。

渾水發布的做空報告認為,瑞幸咖啡從2019年第三季度開始捏造財務和運營數據,夸大門店的每日訂單量、每筆訂單包含的商品數、每件商品的凈售價,從而營造出單店盈利的假象。又通過夸大廣告支出,虛報除咖啡外其他商品的占比來掩蓋單店虧損的事實。

2月3日,瑞幸否認了所有指控,并回應稱報告毫無依據,論證方式存在缺陷,屬于惡意指控。

然而,在2個月之后,瑞幸自爆業績造假22億。

如此看來,渾水公司的報告并非空穴來風。

(02
業績造假背后
或許增長與高預期的差距,唯有劍走偏鋒
 
1、在曾經發布的規劃中
瑞幸曾預計2021年達185

在瑞幸咖啡上市時,它曾發過高增長的業績規劃。

根據瑞幸咖啡的規劃,未來相當長的一段時間仍需要通過燒錢換市場,瑞幸預計2018年收入7.63億元,2021年達185億元,為2018年的24倍。

在被曝出業績造假之后,這一業績目標,很可能成為鏡中花、水中月。

2、業績造假22億,對2019年意味著
此前全年業績造假達43%左右,甚至更高

此前,瑞幸對外發布的業績:

2019年第一季度營收為4.78億

2019年第二季度營收9.09億

2019年第三季度營收15.4億元

對于未公布的第四季度營收,瑞幸咖啡曾預計,營收將在21億至22億元之間。

按照其之前發布的信息,瑞幸咖啡“全年業績”曾預計在51億左右,這其中業績造假22億,業績造假占比達到43%;

如果瑞幸咖啡未能實現其曾“預計”的第四季度業績,業績造假占比將超過50%。

3、業績造假,泡沫業績背后
顯示增長與高預期的差距,唯有劍走偏鋒

在資本市場的新上市企業,要在業績數據和盈利數據幾個方面平衡。

對于新上市企業而言,

在上市初期,可以盈利數據不好看,但是業績增長數據一定要好看;

上市幾年后,資本市場不僅看增長數據,還要看盈利數據,如果盈利數據不好,市值也不會高;

越往后,業績和盈利數據都好的,市值就會越高;反之,則越低。

例如?:蘋果公司就是前者代表,業績和盈利數據都非常突出,就多次成為了全球市值第一的公司?

一些在美國資本市場上市的企業,初期處于虧損,但是用戶數增長、業績大幅增長,股價也會上漲;后面一旦業績不能大幅上漲,那盈利數據就要好看。例如,國內的電商巨頭京東,前幾年在強調用戶增長數據,這兩年已經轉向了強調盈利數據。

上市后,如果業績增長不好,盈利數據也不好,市值就會下跌,甚至是暴跌,對于企業后期發揮資本市場的配置作用也不利。

對于瑞幸咖啡而言,就會面臨上市前期,新上市企業盈利數據不好看、但業績增長數據必須出色的壓力,才能維持股價的上升。

而業績的持續大幅增長,對瑞幸咖啡而言,很有可能是大考驗。

瑞幸咖啡在2019年第2季度、上市(瑞幸于2019年5月18日上市)所在季度就存在造假行為,很大可能就是業績增長與之前的高預期存在差距,這必然會影響其市值、股價。
換句話說,其業務增長沒有那么樂觀,唯有劍走偏鋒。從2019年2季度開始的造假,對業績進行注水,通過造假“營造”高增長,在此后3季度及之后注水更多。

這種操作,把本應的穩健增長、帶動市值增長的實業模式,愣是做成了“業績‘造假’、拉高股價”金融虛假(“財務包裝、報表美容?)的本玩家模式。

?靠補貼的燒錢虧損拓客模式,對其業績增長的推動,增長沒有預期中的那么高,天花板或許來的比想象的要早,其虧損的影響也不小。

在瑞幸爆雷之前,媒體曾報道它在進行電商探索,可能也是業績增長壓力下的一個增長探索,也或許是另一個講給資本市場的故事。

(03
瑞幸之“傷”,模式問題?還是?
 
在瑞幸咖啡背后,是兩種模式的PK——傳統常規模式和資本瘋狂擴張模式的PK,究竟哪種模式更合理一些,這個答案可能越來越清晰。

1、傳統常規模式:傳統實業穩扎穩打模式
——先做基礎,再高舉高打、擴張、規模化

傳統產業企業常規的發展模式,是實業穩扎穩打模式。

先打基礎——在區域運作、探索打法,總結出運營模式、盈利結構,實現區域盈利、單店盈利等。

然后,在成功打基礎之后,再進行擴張——對探索出的區域運營模式、打法進行跨區域、跨市場復制。

在做了基礎之后,再進行高舉高打、規模擴張。

簡單的說,傳統企業,是先總結出0到1的打法(第一階段、沉淀),然后在進行1到N的復制、擴張(第二階段、擴張)。

2、瑞幸模式:資本瘋狂燒錢擴張模式
—不做基礎,一上來就高舉高打、規模擴張

這些年,在互聯網企業的帶動下,出現了“資本瘋狂擴張”的模式。

這種模式,一上來沒有打好基礎的情況下,就直接高舉高打,大規模投入,進行瘋狂燒錢擴張。

嚴格意義上說,這種模式,對于平臺型企業比較適合,對于品牌運營的企業并不適合。

(1)對于一些平臺型企業而言,它要做的就是量——大流量,在具備足夠大流量之后,廣告、電商、游戲等都是它的流量變現模式,它靠的是“面”的盈利模式。

不過,即使這種量的模式,有時候也要面臨考驗,如果盈利結構不平衡,也會是虧損難題,例如:愛奇藝、優酷等視頻網站都處于虧損,如今都在想辦法擴大VIP付費會員數量,甚至曝出了“VVIP”的問題。

而且,電商中的阿里的馬云、京東的劉強東、唯品會的沈亞,以及拼多多的黃崢,在之前的創業中都有過0到1成功的經驗,在這個基礎上,這也是他們之所以比其他人在電商領域成功的原因。

(2)對于品牌運營企業而言,它不能通過廣告、電商、游戲等分成,它靠的就是項目運作的產品銷售收入、租賃收入等來盈利,如果不能在“點”上實現盈利,到面上就是大虧損、難以為繼。

例如:共享單車就是代表,它本質上就是租賃模式,它租賃收入遠低于成本投入,財務盈利結構不合理,只能是持續虧損,如果缺乏雄厚資金收入,就會要么賣掉、要么垮掉。
簡單的說,這種模式,是一上來就是往N打(第二階段、擴張)的打法,但是基礎的0到1的工作(第一階段、沉淀)還沒成型。

瑞幸采用的就是這種模式,第一階段的沉淀、0到1的工作沒有成型,沒有單店、或區域盈利的模式,主業的運營沉淀并沒有成型,還有很多問題,就一上來直接開始了第二階段、資本瘋狂擴張模式。

3、兩種模式的區別
猶如“先學車、后上路”,還是“先上路、后學車”

傳統常規發展的“先做基礎,再高舉高打、規模擴張”模式,猶如“先學車,再上路、快速狂奔”的模式。

資本瘋狂燒錢擴張的“不做基礎、一上來就高舉高打、瘋狂擴張”的模式,猶如 “先上路、快速狂奔,后學車”。

相對而言,后者也許在狂奔中找到盈利模式、盈利結構,但是相對而言充滿了很大風險性。

在一些互聯網新經濟領域,的確存在 “先上路、后學車”的特點。畢竟這些新誕生領域本身就存在一定的探索性,缺乏基礎的沉淀,需要在探索中找到路徑,資本和資本市場也給與一定的試錯周期和耐心。

特別是上面提到的平臺型企業,相對適合這種路線。

而在常規產業領域、品牌運營企業領域,它們本身就存在固定的基礎模式(已經經過前人探索成型),后進入者,要做的就是如何把這些基礎模式做好,而不是“不做基礎,直接高速狂奔、后學車”,資本和資本市場也不會給予這樣的試錯周期和耐心。

所以,"神州系"神州專車的打法,拿到傳統咖啡產業并不適合(而且即使在神州專車所在的網約車領域,由于長期虧損,網約車巨頭Uber等的?估值也大幅下跌)?。?

這種適合平臺的模式,切勿盲目搬到搬到傳統產業領域、品牌運營領域。否則,在幾年后,如果還沒有扭轉局面,結局就會很尷尬。

換句話說,對大多數企業而言,先“0到1”(第一階段、沉淀),再“1到N”(第二階段、擴張)的模式比較合理,一上來就直接打到N(第二階段、擴張),缺乏“0到1”(第一階段、沉淀)的基礎,就會面臨基礎不牢,根基不穩,容易坍塌的問題。

要點
25年前,中國“商界戰神”史玉柱曾經發動了巨人集團的“廣告三大戰役”,一上來就是大規模的廣告投放,規模在當時也堪稱宏大,但效果并不理想。

之后,史玉柱在運作產品時,采用“先試點、再復制擴張”(即先進行區域運作、營銷模式打造、打法提煉,沉淀成型,然后再進行跨區域復制、擴張)的發展策略,取得了不錯的效果。

這種發展策略,幾年后在巨人失利后,史玉柱憑借腦白金東山再起過程中,成為重要發展策略之一。

這一點,很值得企業、商業人士深思和學習。今天,很多企業還在重復這個錯誤。

4、兩種模式PK,困擾業內謎題逐漸有了答案
沒有專業基礎的資本擴張,能否顛覆傳統經典模式?

這些年,在這些狂熱下,也讓傳統產業人士有了一個困擾的謎題:

畢竟很多傳統產業企業是先做基礎的模式,沒有那么多資本資源,不能一上來就高舉高打,而是先上來做基礎,有了基礎、沉淀和積累之后,再考慮擴張,才是高舉高打的擴張。
究竟是傳統穩扎穩打的模式好?還是這種沒有基礎就上來的瘋狂擴張模式好?以及,是否對原有形成沖擊?專業基礎是否不重要?了?等等

換句話說,究竟是專業基礎(第一階段沉淀)為先好?還是資本瘋狂擴張(第二階段擴張)為先好?

?是專業基礎決定成敗,還是資本瘋狂決定成敗??

這些問題,或許這兩年已經逐漸有了答案。

“沒有專業基礎沉淀的資本瘋狂燒錢擴張,可能在短暫風光后,是很大的災難!”

換句話說,那種沒有專業基礎(第一階段、沉淀),一上來就資本瘋狂擴張模式的高舉高打、規模化擴張(第二階段、擴張),失敗的概率很大。

目前,這個“資本瘋狂燒錢擴張模式”的謎題,已經在租房、餐飲、共享單車等領域的商業實踐有了結果,有了答案——沒有專業基礎沉淀的瘋狂擴張,最后結局不理想。
如今,瑞幸咖啡算是在餐飲連鎖領域又一次試驗結果的證明。

例如:此前在租房領域,曾經喊著用“飛機大炮模式”對打“刀耕火種模式傳統中介”的愛屋吉屋已經消失了,它一開始就是資本的瘋狂擴張模式,在區域市場沒有成型的盈利模式,就大規模擴張,然后大規模燒錢之后,由于運作沒有進入良性循環,企業缺乏“正常造血”功能,瘋狂燒錢后,資金逐漸緊張,然后,就是不斷降低成本的降薪、裁員,不斷收縮市場份額,最后消失于市場。

再如:在共享單車領域,曾經憑借“資本瘋狂擴張模式”,一上來就是瘋狂的、一路高歌猛進。然而,由于缺乏基礎的盈利模式、盈利結構,最后,在風光一時后,要么如摩拜一樣賣掉,要么如ofo一樣退押金遙遙無期。

又如:在餐飲領域,之前的黃太吉在資本的助力下,在1.0模式,單一品牌還沒有成功運作、做到規模化時,就直接進入2.0模式,同時鋪開了多個品類、多個子品牌(除了“黃太吉”煎餅果子外,還運營了“從來”餃子館、川渝風味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“幸福小冒菜”等等一系列品牌),最后,這種同時多品類鋪開的模式,由于缺乏基礎沉淀,失敗了。

這次瑞幸咖啡,可能是這個問題,又一次的回答。

此前,瑞幸咖啡喊著數量上超越星巴克,打敗星巴克,一上來就是高歌猛進的“資本瘋狂燒錢擴張模式”,全國大面積鋪開、大面積投放廣告、大規模燒錢補貼,短短的18個月時間,瑞幸咖啡店鋪擴展到中國28個城市的2370家店。在虧損中成功上市,成為風光一時的明星企業。

然而,這種缺乏基礎沉淀的擴張,最后還是爆雷了!

昔日,樂視帝國的崩潰,宣告了“硬件免費模式”的破產?。

?如今,瑞幸咖啡的爆雷,宣告了“資本瘋狂燒錢擴張模式”的潛在隱憂?。

高舉高打的商業打法,有它的價值和空間?
但是,要考慮它的適用時期、先后順序
 
在商業上,高舉高打作為一種打法沒有錯,有它的價值和應用空間,但是要考慮它適合的時期、先后順序。在(第一階段)基礎沒有打牢,根基問題沒有解決好的情況下,就開始(第二階段)高舉高打、擴張,后面就會引發大問題;倘若(第一階段)基礎打牢了、成型了,再配合(第二階段)高舉高打,企業就會進入良性的規模化階段。

如果,瑞幸能先做到單店盈利模式、區域盈利成型,再配合高舉高打的打法,絕對是未來的行業實力黑馬。?即使無需業績造假,早晚隨著穩健發展,規模化擴大,市值也不低
這也是經典的穩健發展模式,畢竟它試圖追趕的星巴克就是單店穩健成型下,跨區域、跨市場擴張,成了一個大的休閑咖啡連鎖巨頭,市值也非常高。還有類似的麥當勞、肯德基都是后者這種模式,成為大的連鎖巨頭。
(04
傳統經典模式不是那么不堪
有些經典法則、路徑還是要遵循
 
這兩年,顛覆的字眼不時會出現。

似乎一夜之間,經典的商業法則被淘汰了,各種概念層出不窮,基本達到2年左右就一個概念的頻率,然而,其中很多概念最后還是經不住時間的檢驗、經不住實踐的檢驗。
例如:互聯網思維、免費模式、O2O等……

但是,在經過時間的沉淀、實踐的檢驗之后,人們才會看到傳統經典模式、經典法則并非那么不堪;相反,經過時間、實踐沉淀后,發現它們依然很經典、精辟、實用。
如上面提到的:

曾經喊著用“飛機大炮模式”對打“傳統刀耕火種模式”的愛屋吉屋沒了;

曾經喊著互聯網思維的黃太吉大量關閉門店,在幾種模式之后,走回了餐飲行業傳統的連鎖加盟模式。

……………………
它們中例外的是小米,曾經喊著互聯網思維的小米,在2015-2016年出現了增長停滯、甚至是下滑,于是,小米在產品、渠道、推廣、明星代言等方面調整、發力,這些傳統經典要素的強化,成功走出了2016年的下滑,實現了業績翻轉,還是經典模式、經典法則發揮了作用。

所以,傳統經典模式不是那么不堪,有些經典法則、經典路徑還是要遵循!

同時,“傳統實業穩健模式”和“資本瘋狂燒錢擴張模式”的優劣,同樣值得企業、營銷人反思、重視!

?畢竟,那么多企業、已經用那么多“學費”的昂貴代價,已經告訴了很多企業那個答案?,其它企業,就不要再重蹈覆轍,再交那個昂貴學費、付出那個大代價了?!

作者:于建民——產業觀察家、營銷管理專家 《中國營銷成功寶典·科學策略營銷》(修行版)作者
公眾號:商業領軍 ID:shangyelingjun 

 

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